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農(nóng)藥企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r：產(chǎn)業(yè)集中度較低，企業(yè)規(guī)模較小。如今500多家農(nóng)藥原藥生產(chǎn)企業(yè)，布局分散，規(guī)模較小，至今尚無具有國際競爭能力的龍頭企業(yè)。而國內(nèi)排名前十的農(nóng)藥企業(yè)銷售總收入占全行業(yè)的比例僅為21.9%，銷售額5000萬元以下的原藥生產(chǎn)企業(yè)約占全行業(yè)企業(yè)數(shù)的50%。 

為了進一步500多家農(nóng)藥原藥生產(chǎn)企業(yè)，布局分散，規(guī)模較小，至今尚無具有國際競爭能力的龍頭企業(yè)。而國內(nèi)排名前十的農(nóng)藥企業(yè)銷售總收入占全行業(yè)的比例僅為21.9%，銷售額5000萬元以下的原藥生產(chǎn)企業(yè)約占全行業(yè)企業(yè)數(shù)的50%。 

目前，不少企業(yè)已經(jīng)通過租賃、兼并、重組、股份改制等方式，使企業(yè)要素得到優(yōu)化，市場競爭力有所增強，經(jīng)濟效益有所提高。但也有一些企業(yè)出現(xiàn)了“一租就死、一組就停、一兼就垮、一改就癱”的情況。因此，對農(nóng)藥企業(yè)在租賃、兼并、重組、股份改制過程中已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的種種問題，必須加以高度重視。

產(chǎn)權(quán)觀念不可或缺。其中，產(chǎn)權(quán)明晰是并購的前提。產(chǎn)權(quán)明晰既有可能是指交易前的狀態(tài)，也有可能是指交易時的狀態(tài)。筆者強調(diào)交易發(fā)生前的每個環(huán)節(jié)，都要有明晰的產(chǎn)權(quán)，才能有交易行為。在企業(yè)進入并購的時代，每個企業(yè)、每個投資人有個“優(yōu)良品質(zhì)”必須確立，必須有十分清晰的產(chǎn)權(quán)觀念、產(chǎn)權(quán)意識。只有重視產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系越明晰，企業(yè)發(fā)展才會越快。

并購不要成為“別人”，而要努力成為“自己”。在我國，有一個非常有趣的現(xiàn)象，很多農(nóng)藥企業(yè)的理想就是成為“別人”。比如，要成為中國的拜耳、中國的杜邦、中國的孟山都等。事實上，跨國農(nóng)藥公司之所以能取得持久的成功，靠的是技術(shù)創(chuàng)新，靠的是管理與經(jīng)營的同步前進。國內(nèi)農(nóng)藥企業(yè)如果只想通過并購，盲目生產(chǎn)，擴大規(guī)模，苦苦追尋“別人”的步伐，不如并購之后，在新產(chǎn)品、新劑型開發(fā)上做文章，扎扎實實地成為“自己”。

企業(yè)并購后用人不能馬虎。企業(yè)并購，用人問題千萬不可小視。尤其是農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)，懂管理、懂技術(shù)的人才要留要用，懂市場、懂營銷的人才要留要用，就是懂辦證、會辦證的人才也要留要用。只有善于留人用人，激發(fā)員工“主人公”意識，做到疑人不用、用人不疑，企業(yè)發(fā)展才能事半功倍。